Les chiffres du CPF en 2024

CPF 2024 : stabilité apparente, déséquilibres persistants

Alors que l’on anticipait un tournant pour le CPF, les chiffres 2024 parlent d’eux-mêmes. Contrairement aux scénarios alarmistes, la réalité semble dressée par les chiffres de l’Opendata de la Caisse des Dépôts qui montrent clairement un scénario de stabilisation. Cependant, plusieurs déséquilibres et manques persistent. Petit zoom sur quelques données clés.

Un CPF résilient, malgré les secousses

Le contexte était pourtant agité cette année avec la mise en place du reste à charge, des discours politiques critiques, les régulations pour entrer et rester sur Mon Compte Formation. On annonçait une chute sensible du CPF. Finalement, il n’en est rien.

1,3 million de formations financées, soit un volume équivalent à celui de 2023.
2,1 milliards d’euros engagés, soit une baisse de 5 % par rapport à l’année précédente.

Derrière cette façade stable, la dynamique de l’année raconte cependant une tout autre histoire :

Une croissance sur les 4 premiers mois liée à l’anticipation du reste à charge.
Une décroissance continue sur les 8 suivants liée au fait que les projets ont été sur-anticipés sur le début d’année.
Résultat : une année en équilibre, mais en dents de scie.

Un usage davantage centré sur les parcours courts

Bien que de nombreuses formations longues (en général liées à des certifications RNCP) existent sur la plateforme, l’essentiel des usages se concentrent sur des parcours relativement court. Cela est essentiellement lié aux thématiques choisies (voir ci-dessous).
Au final, la durée moyenne d’un parcours suivi via son CPF est de 17,8 heures pour un montant moyen de 1 597 euros.

Un CPF toujours concentré sur peu de thématiques

Autre enseignement majeur : la concentration extrême des thématiques financées.
En effet, 5 types de formation représentent plus de 50 % des dossiers engagés.

En volume :

1. Permis B (23 %)

2. Permis Moto (9,5 %)

3. Anglais (7,3 %)

4. Bilan de compétences (5,9 %)

5. Création d’entreprise (5 %)

En montants engagés :

1. Permis B (14,9 %)

2. Permis Moto (9,2 %)

3. Création d’entreprise (8,7 %)

4. Bilan de compétences (7,4 %)

5. Anglais (6,5 %)

Cette concentration interroge. Elle dit quelque chose des besoins très concrets des actifs, mais elle met aussi en lumière la faible diversification des usages du CPF.

Le CPF co-construit : une promesse qui ne décolle pas

Un des chiffres décevant reste celui de l’abondement employeur qui n’est quasiment pas utilisé par les employeurs malgré des budgets formation en baisse :

Seulement 9 600 dossiers cofinancés par l’employeur en 2024.
20 millions d’euros engagés, soit à peine 1 % des montants totaux du CPF.

Ce modèle de co-investissement entre salarié et entreprise parait pourtant pertinent :

• Côté salarié : une opportunité de se former sans épuiser tout son compteur CPF.
• Côté entreprise : un moyen de flécher les formations sur des thématiques stratégiques, tout en limitant son propre budget.

Alors, pourquoi ça ne prend pas ?

On avance des freins techniques : peur que le salarié utilise les fonds autrement, crainte qu’il quitte l’entreprise avant de se former… Peut-être. Mais je crois surtout que le frein est culturel.

On parle très peu du CPF co-construit.
Il reste invisible dans les médias généralistes.
Et dans la majorité des entreprises, le sujet n’existe même pas.

Un modèle à équilibrer, une implication à encourager

Au-delà des ajustements techniques ou réglementaires, le vrai levier de transformation qui permettra au CPF de survivre et de se développer, reste clairement l’implication financière des entreprises. En effet, le budget France compétences alloué au CPF est contraint, et seuls des financements complémentaires pourront augmenter la cagnotte globale et augmenter son impact.

Au-delà de la logique budgétaire, il y a également une vision à long terme de la gestion des compétences au sein des entreprises.

En effet, tant que le CPF restera un dispositif purement individuel, on maintiendra un déséquilibre structurel :

• Trop de demandes non stratégiques qui ne correspondent pas aux besoins du marché et des entreprises.

• Des métiers en tension ou d’avenir qui ne sont pas pourvus, faute de compétences suffisantes sur le marché.

Et si on prenait un peu plus de risque côté RH ?

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