Si vous dirigez un organisme de formation professionnelle, une école privée ou un CFA, vous traversez sans doute une période paradoxale. Rester indépendant, se rapprocher d’un acteur plus structuré, envisager une cession ou une levée de fonds : ces options, autrefois lointaines, deviennent aujourd’hui des questions très concrètes.
Le secteur n’a jamais été aussi stratégique : il pèse près de 30 milliards d’euros en France. Mais l’environnement dans lequel il évolue s’est nettement durci. Le marché reste très éclaté : des milliers de structures coexistent, souvent de taille modeste, tandis qu’une minorité concentre l’essentiel du chiffre d’affaires.
Dans ce contexte, les dynamiques de consolidation s’accélèrent, portées par des groupes, des investisseurs et des acteurs en quête de taille critique, tandis que le cadre réglementaire et économique se renforce.
Les enveloppes budgétaires se resserrent. France Compétences doit composer avec des déficits structurels, et les ajustements, bien que progressifs, sont bien réels : reste à charge pour les bénéficiaires, contrôles plus fréquents, exigences accrues en matière de qualité, de traçabilité et de conformité.
Autant de facteurs qui obligent désormais les dirigeants à se positionner clairement : structurer, accélérer… ou transmettre ?
2026 : investir, se structurer, ou changer d’échelle
En 2026, ces tendances se confirment. L’intelligence artificielle s’invite dans les parcours pédagogiques, l’apprentissage continue de se développer, et la pression sur les coûts reste forte. Tout cela suppose du temps, des investissements, et une organisation de plus en plus structurée.
La consolidation s’accélère : un mouvement de fond désormais incontournable
Dans ce contexte, un phénomène s’accélère : le regroupement des acteurs. Des groupes de formation plus importants, des écoles déjà structurées ou des investisseurs spécialisés rachètent des organismes plus ciblés.
Objectifs : élargir leur catalogue, mutualiser les fonctions support, renforcer leur présence digitale ou accéder à de nouvelles expertises.
Les acheteurs sont bien présents, en particulier lorsque les structures proposent :
• des formations recherchées (intelligence artificielle, soft skills, transition écologique, compétences métiers en tension et réglementaires) ;
• des revenus récurrents, notamment via des contrats avec des entreprises ;
• ou une organisation déjà professionnalisée.
Transmettre son organisme n’est évidemment pas une obligation. Beaucoup de dirigeants poursuivent et développent leur activité avec succès. Pour d’autres, c’est une manière sereine de valoriser des années de travail, de sécuriser l’avenir des équipes et des apprenants, et d’ouvrir un nouveau chapitre personnel et professionnel.
Valorisation : ce que les acheteurs regardent vraiment (au-delà du chiffre d’affaires)
Quand un dirigeant pense à la valeur de son organisme, il pense souvent d’abord à son chiffre d’affaires. C’est naturel. Mais dans les faits, ce n’est ni le seul, ni le principal indicateur retenu par les acquéreurs.
Sur le marché de la formation, les opérations se réalisent le plus souvent sur la base de multiples d’EBE (Excédent Brut d’Exploitation), généralement compris entre 4x et 12x, avec des écarts significatifs selon la récurrence des revenus, la dépendance aux dispositifs publics, le niveau de structuration de l’organisation et surtout la taille.
Ce multiple n’est jamais automatique : il dépend notamment de la lisibilité, de la durabilité et de la transmissibilité de l’activité.
Un organisme qui génère des revenus réguliers, notamment auprès d’entreprises, sera ainsi mieux valorisé qu’une structure très dépendante d’un seul dispositif ou d’un financement public spécifique. De même, une organisation capable de se développer sans alourdir excessivement ses coûts grâce au digital, à des contenus bien structurés ou à des process éprouvés bénéficiera naturellement d’un coefficient plus favorable.
La question de l’équipe est également centrale.
Lorsqu’un organisme repose quasi exclusivement sur son dirigeant, le risque perçu est plus élevé, ce qui pèse sur la valorisation. À l’inverse, la présence d’une équipe autonome, même réduite, rassure immédiatement : elle démontre que l’activité peut se poursuivre, évoluer et se structurer dans le temps.
Enfin, dans un secteur aussi réglementé que la formation, la conformité n’est pas un détail. Une certification Qualiopi maîtrisée, une traçabilité claire et une gestion sereine des contrôles font pleinement partie de l’équation. Tout comme un positionnement clair : une expertise reconnue, y compris sur une niche, vaut souvent mieux qu’un catalogue trop large et peu lisible.
C’est souvent à ce stade que les dirigeants prennent conscience que leur structure est plus valorisable qu’ils ne l’imaginaient, dès lors que les fondamentaux économiques et organisationnels sont bien en place.
Se poser les bonnes questions, sans urgence ni pression
Aborder un projet de rapprochement ou de transmission peut sembler impressionnant. En réalité, il ne s’agit pas d’une décision brutale, mais d’un cheminement progressif.
Tout commence généralement par un regard posé sur l’existant : comprendre la dynamique des dernières années, identifier ce qui fonctionne bien, ce qui repose encore trop sur le dirigeant, et ce qui pourrait être renforcé. Cette phase n’a rien de formel ; elle permet avant tout de clarifier sa propre situation.
Vient ensuite le temps des échanges. Parler avec d’autres dirigeants, observer les mouvements du secteur, confronter son ressenti à des expériences concrètes. Beaucoup découvrent à cette occasion que les opérations se font rarement dans l’urgence, et presque toujours dans la discrétion.
Dirigeant d’OF : le bon moment pour prendre un peu de hauteur
En 2026, le secteur de la formation continue de se transformer rapidement. Pour les dirigeants qui ont bâti une structure solide, c’est souvent un moment charnière : celui où la valeur existe, où les options sont ouvertes, et où il devient pertinent de prendre du recul.
Réfléchir à l’avenir de son organisme, ce n’est pas renoncer. C’est reconnaître le chemin parcouru, sécuriser ce qui a été construit et, parfois, s’ouvrir la possibilité d’un nouveau chapitre.
Il n’y a pas d’urgence.
Juste une question à se poser, calmement :
Et si c’était le bon moment pour faire le point ?
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